Τα παγκόσμια τμήματα προϊόντων αποτελούν μέρος της οργανωτικής δομής μιας πολυεθνικής όταν ο κύριος κλάδος των δραστηριοτήτων της εταιρείας βασίζεται σε κατηγορίες προϊόντων (ή υπηρεσιών). Για παράδειγμα, μια εταιρεία κατασκευής αυτοκινήτων μπορεί να χωριστεί κυρίως σε ένα τμήμα φορτηγών, ένα τμήμα επιβατικών αυτοκινήτων και ένα τμήμα SUV. ή μια μεγάλη εταιρεία επαγγελματικών υπηρεσιών μπορεί να χωριστεί σε τμήματα ελέγχου, παροχής συμβουλών επιχειρήσεων, τεχνολογίας πληροφοριών και φορολογικών υπηρεσιών. Στη συνέχεια, κάθε ένα από αυτά τα “παγκόσμια τμήματα προϊόντων” μπορεί να χωριστεί σε διάφορες γεωγραφικές (π.χ. Αμερική, Αφρική-Μέση Ανατολή, Ασία-Ειρηνικός, Ευρώπη) ή/και υποδιαιρέσεις αγοράς (π.χ. εταιρικοί, κυβερνητικοί και ιδιώτες πελάτες). Η στρατηγική λογική που διέπει τον παγκόσμιο διαχωρισμό προϊόντων είναι η ανάγκη συγκέντρωσης πόρων στο επίπεδο του προϊόντος (ή της ομάδας προϊόντων).
Έτσι, στο παραπάνω παράδειγμα αυτοκινήτου, η εταιρεία μπορεί να πιστεύει ότι αυτές οι τρεις αγορές είναι αρκετά ανεξάρτητες και ότι ο διορισμός μιας ξεχωριστής ομάδας διαχείρισης για κάθε τμήμα θα επιτρέψει στον καθένα να επικεντρωθεί στις αγορές του και έτσι να αναπτύξει τις επιχειρήσεις του και να ανταγωνιστεί πιο αποτελεσματικά. Επιπλέον, ο CK Prahalad και ο Gary Hamel και άλλοι υποστηρικτές της άποψης της εταιρείας που βασίζεται στους πόρους θα επέμεναν ότι η επιχείρηση πρέπει να δομηθεί γύρω από τους βασικούς πόρους που δίνουν στην επιχείρηση βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι, για παράδειγμα, ένα συγκεκριμένο σύνολο προϊόντων θα μπορούσε να βασίζεται σε ορισμένες τεχνολογίες και ικανότητες – και ένα παγκόσμιο τμήμα προϊόντων είναι μια φυσική δομή για τη στέγαση αυτών των προϊόντων και πόρων. Παραδοσιακά, ένα παγκόσμιο τμήμα προϊόντων είχε τον έλεγχο του μεγαλύτερου μέρους της αλυσίδας αξίας που σχετίζεται με την αγορά του.
Για παράδειγμα, η Procter & Gamble (P&G) έχει τρία παγκόσμια τμήματα προϊόντων, συγκεκριμένα την Παγκόσμια Ομορφιά, την Παγκόσμια Οικιακή Φροντίδα και την Παγκόσμια Υγεία & Ευεξία (καθώς και ένα τμήμα Παγκόσμιας Επιχειρήσεων). Έτσι, το τμήμα Global Beauty θα έχει τις δικές του εγκαταστάσεις παραγωγής, προμηθευτές, εμπορικά σήματα, δίκτυο διανομής και τμήμα εξυπηρέτησης. Ωστόσο, οι σύγχρονες διοικητικές και οργανωτικές προσεγγίσεις έχουν αποδυναμώσει τη σκοπιμότητα αυτού του είδους ελέγχου για δύο ομάδες λόγων. Πρώτον, όπως αναφέρουν οι Stephen Young και Ana Teresa Tavares, η πλήρης αυτονομία δεν είναι απαραίτητα η βέλτιστη κατάσταση.
Σε αυτές τις γραμμές, συγγραφείς όπως ο Julian Birkinshaw έχουν προτείνει ότι η συνολική παγκόσμια εταιρεία είναι σε καλύτερη θέση με συντονιστικούς μηχανισμούς στα παγκόσμια τμήματα της που επιδιώκουν να βρουν οικονομίες κλίμακας, οικονομίες εμβέλειας και άλλες αποτελεσματικότητες και συνέργειες. Έτσι, η κανονιστική τάση θα ήταν να μοιράζονται συστήματα πληροφοριών, παραγωγή, εγκαταστάσεις και υπηρεσίες σε όλα τα τμήματα προϊόντων της. και το τμήμα Global Operations της P&G θα έχει εντολή να διευκολύνει πολλές από αυτές τις συνέργειες.
Μια άλλη δημοφιλής σύγχρονη προσέγγιση είναι η “εξωτερική ανάθεση” (ή off-shoring) τμημάτων της αλυσίδας αξίας – όπως η παραγωγή διαφόρων εξαρτημάτων ή ένα τηλεφωνικό κέντρο υπηρεσιών – σε έναν εξωτερικό πάροχο υπηρεσιών. Για παράδειγμα, ο Stanley Holmes γράφει ότι η Boeing αναθέτει σε εξωτερικούς συνεργάτες περισσότερο από το 70 τοις εκατό του πλαισίου του 787, επιτρέποντας σε ιταλικές, ιαπωνικές και ρωσικές εταιρείες μηχανικής να σχεδιάσουν και να κατασκευάσουν κύρια μέρη της ατράκτου και των πτερυγίων. Τα οφέλη αυτών των προγραμμάτων περιλαμβάνουν τη μείωση του κόστους και τη δημιουργία σχέσεων με πιθανούς πελάτες. Για παράδειγμα, οι Kristien Coucke και Leo Sleuwaegen αναφέρουν μια πρόσφατη μελέτη σύμφωνα με την οποία τα προγράμματα off-shoring αυξάνουν την πιθανότητα επιβίωσης των βελγικών κατασκευαστικών εταιρειών.
Ωστόσο, υπάρχει μια γενική αποδοχή και υιοθέτηση των παγκόσμιων τμημάτων προϊόντων από πολυεθνικές εταιρείες. Αυτό συμβαίνει ιδιαίτερα σε εταιρείες που απομακρύνονται από τις διεθνείς δομές διαίρεσης – με την πάροδο του χρόνου, οι εγχώριες και διεθνείς επιχειρήσεις ανασυνδυάζονται και στη συνέχεια χωρίζονται σε δομές προϊόντος, αγοράς ή γεωγραφικής. Ωστόσο, κατά την ίδια αναπτυξιακή διαδικασία, αυτές οι δομές συχνά συνεχίζουν να εξελίσσονται σε κάποια μορφή μήτρας – όπου η διοικητική εξουσία κατέρχεται στην επιχείρηση μέσω δύο (ή μερικές φορές, τριών) διαστάσεων. Για παράδειγμα, η μία διάσταση μπορεί να μοιάζει με την παγκόσμια δομή του προϊόντος που είναι υπεύθυνη για διάφορες προσφορές και η άλλη μπορεί να είναι γεωγραφική.
Ένα πιο προχωρημένο στάδιο ανάπτυξης θα ήταν αυτό που οι Chris Bartlett και Sumantra Ghoshal αποκαλούν «διεθνική» δομή, σύμφωνα με την οποία η εταιρεία αναπτύσσει διπλή ικανότητα να αντιμετωπίζει τόσο τοπικά (εθνικά) όσο και παγκόσμια απρόβλεπτα.
